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Come ti salvo L’AZIENDA

In Italia aumentano le aziende rilevate da ex dipendenti che investono i proventi del Tfr e della mobilità pur di non perdere il lavoro. Un’operazione che li trasforma in proprietari d’impresa: un approccio che potrebbe essere la soluzione ideale in questa fase di crisi.

Articolo tratto dalla Rivista 50&Più, numero di giugno.

di Ilaria Romano

Ci sono aziende che chiudono o che delocalizzano a causa della crisi, altre in cui i dipendenti che stanno per perdere il posto di lavoro decidono di mettersi in gioco fino in fondo, fino a trasformarsi in imprenditori. Il fenomeno è quello del Workers buyout, che anche in Italia, con il modello cooperativo, è sempre più diffuso. Il primo caso nel nostro Paese è stato quello dell’Industria Plastica Toscana di Scarperia, nata dal fallimento di una società che produceva sacchetti per il pane e che è diventata leader nella fabbricazione degli shopper biodegradabili.

Se le esperienze di vent’anni fa erano più legate alla cultura italiana della cooperazione, quelle odierne sembrano offrire un’alternativa alla crisi, e un’ancora di salvataggio alla perdita dilagante di posti di lavoro.  E’ il caso della Opm-Fili, azienda che produce fili d’acciaio nata dalle ceneri della Metal Welding Wire di Padova grazie all’ex direttore Cristian Stangalini che, licenziato, ha deciso di vendere la casa per prendere in affitto un capannone e ricominciare con i suoi ex colleghi. O della Art Lining di Sant’Ilario d’Enza, vicino Reggio Emilia, che fabbrica gli interni delle cravatte per i marchi dell’alta moda e che è nata dal fallimento di Lincra, grazie alle quote degli ex lavoratori che hanno investito la loro mobilità per salvare l’impresa. Più della metà dei casi si concentrano in Emilia Romagna e Toscana, Regioni in cui la cultura cooperativistica è storicamente più presente, ma anche in Veneto, nelle Marche, nel Lazio e in Lombardia.

Raviplast e Greslab, due storie a confronto
L’esempio più recente di Workers buyout è quello della Raviplast di Ravenna, che produce sacchi e imballaggi di gomma e plastica dedicati al mercato industriale, e ha inaugurato l’attività il 5 dicembre del 2013. Carlo Occhiali è il direttore e ha raccontato a 50&Più cosa vuol dire rimettere in piedi un’azienda attraverso la volontà e l’impegno economico personale dei lavoratori.

Come si arriva a decidere di rimettersi in gioco, da dipendenti a imprenditori?
Nel nostro caso ci si è arrivati a fronte di una crisi pesantissima. I lavoratori si sono assunti il rischio d’impresa, ma anche tutte le difficoltà che avevano portato l’azienda sull’orlo del fallimento. Abbiamo deciso per una direzione con il modello della cooperativa. Io stesso vengo dal mondo della cooperazione esterna, non sono un ex dipendente Pansac (la vecchia azienda, ndr), e mi è stato chiesto di continuare a dare una mano nella conduzione d’impresa. I lavoratori, per fare il “cambio di giacca” da dipendenti a imprenditori, hanno messo 450mila euro di tasca loro, dalle indennità di mobilità.

Quanti sono attualmente i soci di Raviplast?
Siamo 23 soci più due dipendenti, un numero di persone che immaginiamo rappresenti il punto di equilibrio in questo momento, ma senza mai dimenticare che quando l’azienda è entrata in crisi i lavoratori erano più del doppio. Perché ripartire vuol dire anche fare i conti col mercato e con le sue possibilità reali.

In quanto tempo avete deciso di ripartire?
L’azienda è entrata in amministrazione straordinaria nel 2011, a seguito di una dichiarazione di insolvenza. Il gruppo Pansac aveva cinque impianti, ma è stato rilevato solo il sito di Ravenna. In una situazione di crisi finanziaria gravissima, l’amministrazione straordinaria si è protratta per circa due anni e l’impianto ha continuato a funzionare con un commissario straordinario. Noi abbiamo fatto l’offerta nel settembre scorso ma il passaggio d’acquisto è avvenuto a novembre, e solo il 5 dicembre siamo ripartiti. Quindi, sono pochi mesi che siamo in piedi. Facendo imballaggi plastici flessibili, lavoriamo per altre industrie e non per il mercato finale, ma dopo questi primi mesi il segnale ci pare incoraggiante, anche perché in azienda si sono conservate professionalità importanti, con una drastica riduzione dei costi.

Le istituzioni locali vi hanno dato il loro sostegno?
Sì, ed è stato altissimo. L’impresa ha preso consistenza grazie a quello, anzi la stessa idea di partenza è venuta fuori proprio da un incontro in Comune. E con l’amministrazione continuiamo ad avere rapporti quotidiani.

Dagli imballaggi in plastica alle piastrelle, l’esperienza di Greslab a Scandiano ci porta in un altro settore particolarmente rilevante del Made in Italy: quello delle ceramiche, nel noto distretto produttivo di Sassuolo. La nuova cooperativa ha preso in affitto il ramo d’azienda di Optima spa, ex Ceramica Magica, andata in crisi nel 2008. Antonio Caselli, ex direttore tecnico e oggi presidente di Greslab, ricorda come si è arrivati alla decisione di intervenire in prima persona.

“La decisione l’abbiamo presa nel 2010, quando tutti i lavoratori erano stati messi in cassa integrazione - racconta Caselli a 50&Più. La crisi era allo stadio finale perché la vecchia azienda di provenienza era entrata in concordato nel maggio del 2008, lavorando poi fino a febbraio del 2010, quando ha chiuso i battenti”.

Quanti dipendenti eravate allora?
Eravamo rimasti in 60, ed è stato in quel periodo che abbiamo conosciuto uno studio di professionisti di Reggio Emilia, lo studio Labanti Pasini, che ci ha sollecitato a pensare alla costituzione di una cooperativa. Così ci siamo rivolti a LegaCoop e abbiamo costruito con loro un business plan triennale, dandoci degli obiettivi per far ripartire l’azienda. Abbiamo lavorato per 15 mesi e con la nuova cooperativa siamo partiti nel giugno del 2011.

Attualmente come è strutturata Greslab?
Abbiamo iniziato in 31 soci e tre dipendenti, il primo anno abbiamo fatturato 4 milioni e mezzo di euro. Adesso siamo 35 soci e 25 dipendenti, quindi 61 persone in totale, e nel 2013 abbiamo fatturato 15 milioni di euro. E l’anno in corso sembra in linea con i risultati del precedente. Siamo partiti in affitto come ramo d’azienda e in affitto come fabbricati. Questo è un sito di 15mila metri quadrati coperti e 30mila di area, quindi abbastanza grande. Adesso stiamo trattando l’acquisto dell’azienda che nel frattempo è fallita, restando in affitto con i fabbricati. Completato il primo piano triennale puntiamo col secondo a stabilizzare i risultati raggiunti, studiando anche un percorso di ammodernamento degli impianti.

Le ceramiche rappresentano una parte importante del Made in Italy: come si resta in un mercato così ampio?
Il nostro è un settore importante: facciamo parte del distretto delle ceramiche di Sassuolo, dove si producono ancora oggi 350 milioni di metri quadrati di piastrelle all’anno, e dove noi ne produciamo due. La nostra scelta è stata quella di lavorare su nicchie di mercato, senza un marchio nostro, ma producendo per altri marchi e senza sostenere una rete commerciale. Una scelta dettata anche dalla volontà di essere in discontinuità col passato.

Come si fa a reinventarsi imprenditori da lavoratori dipendenti?
E’ stato fondamentale il supporto organizzativo e dei commercialisti che ci hanno seguito. Da tecnici non avevamo le competenze per gestire un’impresa. Avere un sistema alle spalle come quello delle Cooperative ha reso possibile essere ancora in campo. Inoltre anche le istituzioni ci hanno dato una mano: abbiamo partecipato ad un bando per un finanziamento della Regione che ci è stato concesso, ci ha dato supporto la Provincia e anche il Comune è sempre stato molto presente.

Il fenomeno è in crescita: può essere un’alternativa alla crisi?
Queste esperienze danno la possibilità di distribuire il rischio. Qui i soci hanno investito il riscatto della mobilità o il Tfr, le banche si sono assunte una parte di rischio così come le finanziarie legata al mondo cooperativo. Cinque o sei milioni di euro in totale che un solo soggetto non avrebbe mai messo in gioco. Abbiamo anche fatto una serie di corsi di formazione, perché è proprio una mentalità che deve cambiare, visto che insieme al rischio di impresa si divide anche tutto il resto. Ma non sono scelte facili: c’è stata una proposta in quel momento perché l’azienda stava fallendo. Quando ci siamo trovati a parlarne all’inizio, su 60 persone 29 hanno preferito non aderire. Perché riscattare la mobilità significa mettere a rischio due anni di reddito e se l’impresa va male si perde tutto.

Sono scelte molto pesanti e, quindi, ne vale la pena se dietro c’è un progetto che sta in piedi. E se c’è un supporto che non ci faccia sentire soli.

ANDARE AVANTI E RESISTERE
Azienda simbolo del cinema italiano, la Fono Roma è in attività grazie agli ex dipendenti che, nel 1991, hanno fondato una cooperativa per scongiurarne la chiusura. Lucia Rossi, socia della cooperativa, ci racconta come si “sopravvive” oggi, non senza problemi, in questo fiore all’occhiello del doppiaggio e della postproduzione.

Quando è iniziata l’avventura della cooperativa?
Fono Roma era una spa nata nel 1929. La prima cooperativa è stata fondata nel 1973, quando i vecchi proprietari, ormai anziani, volevano dismettere tutto; a quel punto i dipendenti hanno deciso di prendere in mano la situazione. Successivamente ci sono stati altri problemi con l’immobile, e quella prima esperienza di cooperativa si è chiusa nel 1991. Da lì ne sono nate altre due, grazie ai finanziamenti della legge Marcora. Tutti i licenziati hanno impegnato la propria liquidazione e, nell’arco di 12 anni, hanno ottenuto una somma pari a tre volte quello che avevano investito.

Qual è la situazione oggi?
Da noi arriva il “girato” per la postproduzione, che poi diventerà il master di base per il cinema o il file base per le serie Tv. Il problema è che l’investimento tecnologico è continuo. Ma i nostri stipendi sono a livello contrattuale, mentre gli investimenti per stare al passo con i tempi non si possono fermare. Anche perché abbiamo un nome e siamo obbligati a mantenere particolari requisiti di qualità.

Quanti sono oggi i soci di Fono Roma?
Siamo partiti negli anni Settanta con un’ottantina di persone; oggi siamo 24, di cui 19 soci e cinque dipendenti. Non ci sono mai stati licenziamenti: chi ha dato le dimissioni lo ha fatto per una prospettiva di guadagno differente, grazie ad una specializzazione molto alta. Ma a causa della crisi, chi è andato via non è mai stato sostituito, e chi è rimasto si è fatto carico di tutto. L’età media attuale è di 45/50 anni, ed è molto dura perché per lavorare devi avere requisiti precisi e, spesso, la burocrazia ti frena. Ci è stato anche chiesto il rimborso dei finanziamenti avuti e così diventa difficile proseguire. Altre aziende come la nostra hanno chiuso per non dover restituire. Ma noi resistiamo e andiamo avanti, perché esistiamo dal 1929 e sentiamo questa azienda come una grande famiglia, con i nostri nonni pionieri del cinema.

LE ORIGINI
Il primo esperimento di Workers buyout risale al 1956, quando negli Stati Uniti un avvocato di San Francisco decide di progettare un Employee Stock Ownership Plan, ovvero una sorta di piano di risparmio finanziato con capitale di prestito che distribuisse la proprietà della Peninsula Newspaper inc. ai lavoratori. Da allora e fino al 1986, il legale progettò altri 500 progetti di buyout per altrettante aziende. Ad oggi almeno 11mila imprese statunitensi hanno utilizzato questi piani coinvolgendo nel rilancio 13 milioni di lavoratori. In Europa il coinvolgimento dei lavoratori nell’impresa, con la partecipazione finanziaria diretta, è in crescita dal 1999. In Argentina sono nate le Empresas Recuperadas por sus Trabajadores a partire dalla crisi del 2001, e ad oggi si contano oltre 200 casi di “recupero” delle aziende da parte dei lavoratori.

UN’APPOSITA NORMATIVA
IL MODELLO ITALIANO E LA LEGGE 49

In Italia i primi casi di Workers buyout con rilancio delle imprese private risalgono all’inizio degli anni Ottanta. Dal 1985 c’è una legge che li regola, attraverso la promozione della costituzione di cooperative da parte dei lavoratori licenziati o in cassa integrazione, la numero 49 del 27 febbraio. Con questa normativa è stata stabilita la creazione di nuovi strumenti di finanziamento per le cooperative, grazie anche al sostegno delle società finanziarie che possono erogare un contributo triplo rispetto a quello conferito dai soci lavoratori.

 

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